绩效考评常见误区及规避措施

绩效考评是绩效管理的一个核心环节，在人力资源管理实务中居于核心地位，绩效考核结果则把人力资源管理的各项模块工作联结在一起。客观、公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，管理者常常会不自觉地陷入如下误区，如果事先能明确可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。

误区一 拟己效应

即“像我”现象，考评者将自己与员工相比较，对与自己经历或性格更相似的员工，不自觉地打出更高分，而与自己共同点少的员工，则给分较低。这种共同点可能是同一个学校毕业的、都爱游泳、都爱吃辣、都很细心等。比如，主管认为自己的进取心很强，那么在考核时，那些表现出这个特点的人会更受益。那在绩效考评中，给员工打分时，那些不像自己的人就比较不幸了。这种误区在人员选拔时也存在的。

为避免误区，要在考核时，越加注意像自己的人，用关键事件法记录员工真实的表现情况，评分越是要刻意地客观。

误区二 晕轮效应

是指评价者因员工某个突出的点而推论出这个人其他品质的现象。晕轮效应最大的弊端在于以偏概全。员工的某一个优点或缺点太突出了，太亮了，就形成了一个光晕，将其他的点给罩住了，所以评分就会不够客观。在绩效考核中，晕轮效应注意表现在主管对下属的某个绩效要素的评价较高或较低，会导致他对此人的其他绩效要素的评价也较高或较低。比如，A员工一个月迟到了3回，结果都被主管撞到了，主管一想起A就会联想到迟到。这个缺点突出到让他忘记了A经常加班加点，开发了许多新客户，还有很多创新等亮点，那么主管的评分就会偏低。反过来，如果员工有什么优点太亮的话，也容易把你背后的缺点忽略掉，主管的评分也会相应提高。

要克服晕轮效应，就要拿出工作日志和关键事件，用事实说话，在脑海中不断提醒自己多加注意。

误区三 近因效应

近因效应是指评价者只凭员工近期行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，对员工整个期间的表现进行评价。原因在于前面的信息已经逐渐模糊，而近期信息在记忆中更为突出。在考核中，员工可能一向表现平庸，但在临近考核期做了一件让主管非常满意的事情，会导致主管在评分时掩盖其长期碌碌无为，则评分偏高。同事被考核者最近的一次失误也可能使几个月的优秀表现付之东流，得分较低。另外，由于员工往往会在评价之前的几天或几周里表现积极，工作效率明显提高，这种情况会使绩效评价得出不恰当的结论。

用什么样的方法来避免？采用关键事件法，就能极有效地避免。每个月的成就和不足，从头到尾的种种优劣全都了然于心，近因效应就不存在了。

误区四 宽厚性与严厉性误差

宽厚性误差是指评价者对员工所做的评价往往高于实际成绩。评价结果的偏差，导致绩效出色的员工会对结果产生强烈不满，从而影响他们的工作积极性；而对于绩效较差的员工来说，他们无法了解自己哪方面做的不够好需要提高，只能维持现状，那么绩效管理的目的则无法实现。

严厉性误差是与宽厚性误差相对应的，是指评价者对员工的评价过分严格。有些评价者对下属的评价，喜欢采用比企业制定的标准更加苛刻的标准。如果过分严格，则员工在加薪和提升方面受到影响。

为了避免宽厚或严厉性误差，可以采用正态分布法。但当一个部门人数特别少的时候，则不适用。

误区五 趋中趋势

许多管理人员很容易有一种中心化倾向，这种倾向是指评价者对评价对象做出的平均结果相差不多，或者说成绩拉不开差距。可以采用正态分布曲线来避免这种误区。还有一种可能就是经理的管理技能欠缺，可能他平常不注意观察员工，不给员工反馈，造成他不知道员工谁好谁坏，那么就有必要给这个经理加强管理技能的培训。

误区六 政治压力

公司里可能有上司亲戚，或者客户的亲戚。这些情况每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，考评人明明知道他的绩效不好，但不敢打低分。应对方法就是可以考虑对他们不采用人跟人比的方法，应当采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标，个别情况个别对待。

误区七 相比错误

是指因为团队有个太好的标竿，而影响了所有其他人的成绩。部门标杆表现特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人与他对比，所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这就是典型的相比错误。有可能在你部门里考评分很低的员工，在别的部门里是最好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而扼杀了其他所有的人。怎么避免这个误区？用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核你是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。

误区八 盲点

盲点指的是评价者有这个缺点，如果下属员工也有同样缺点，评价者可能就会把这个缺点淡化，甚至忽视。在招聘中是这样，在绩效考评中也会这样。比如，恰巧有一个员工，如果有和主管缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。要克服这个盲点，不论在招聘中，还是在绩效考评中，首先做职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。这是克服盲点的一个关键。

误区九 从众心理

举个例子，这个部门经理觉得部门里有一个员工特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外面人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分。这就叫从众心理，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了。这个从众心理真的挺害人的，因为它直接影响到你判断员工公平不公平。可能一个稍微人缘不好、但很优秀的苗子就被你的从众心理给扼杀了。

公司有一个公平的考评系统，才能让员工有认同感。如果员工发现自己得不到公正的评价，这种情况下的员工离职率比任何时候都高，而这通常就是部门经理没有做好考评。所以，要提醒直接考评员工的人要警惕这个误区。

误区十 评价者个人偏见

我们每一个人脑子里经常有一些概念，如，认为人力资源工作可能女士比男士更合适，数学能力好像男士天生比女士强，这些想法，恰恰是一个误区，又叫定势或刻板印象。还有另一种情况，考核者会根据对被考核者的第一印象的好坏，来对他做出偏高或偏低的评价，常见的“以貌取人”就是典型。

我们脑子里或多或少都有一些认定的东西，不容易改变，可通过对评价者培训，要求评价者抛弃个人偏见，进行公正的评价。越到考评时，越要警惕避免这些定势，格外地注意一下，把它减到最小的程度。

总结：

以上都是考评时比较常见且容易出现的误区，避免这些误区最首要的方法就是通过培训使评价者认识到各种误区及如何避免。而有些误区是评价者的主观错误，要绝对避免各种误区是比较困难的。但评价者要时刻提高警惕，尽量避免陷入误区。评价者公正客观的考核，才能确保整个绩效考核制度得到员工的认同，达到绩效管理的真正目的。